Есть менеджеры, которые смотрят на проблемы глобально, не интересуясь подробностями. Другие сосредотачиваются на деталях, не видят за деревьями леса. Третьи генерируют идеи, но не способны воплотить их в жизнь. Не то чтобы они плохие управленцы, скорее проблемные - и их подчиненным трудно, и им самим не сладко. Что же делать?

Чтобы избавиться от этого ярлыка, достаточно посмотреть на себя со сто­роны и честно признать свои слабости. А дальше пересмотреть методы управ­ления и сформировать такую команду, сила которой эти слабости напрочь бы перекрыла. А ты знай пожинай лавры гениального администратора.

УПРАВЛЯЙ ПО-НОВОМУ

Хочешь стать настоящим "командором", за которым его команда готова и в огонь, и в воду? Откажись от неактуальных методов руководства. Тренды есть не только в моде, но и в бизнесе. Между прочим, многие бизнес-гуру считают, что мы гораздо быстрее мужчин схваты­ваем все новое и легче отказываемся от консервативного администрирования.

Начнем с того, какой стиль управле­ния считается безнадежно устаревшим.

"менеджмент над шампиньонами"

Это когда сотрудников "держат в темно­те", то есть в неведении относительно це­лей компании, ее доходов и дальнейших перспектив. Затем, когда они профессио­нально вырастают, их "срезают" - чтобы не составляли конкуренцию. Какой от­дачи и лояльности можно ждать от таких работников? Им не интересно и не вы­годно выкладываться по полной - они не понимают, ради чего. В итоге происхо­дит постоянная ротация кадров, причем на место опытных приходят новички, которых нужно обучать. Вроде бы не­эффективность такого метода очевидна, темне менее многие руководители боят­ся делиться с подчиненными информа­цией, забывая, что так они бы делились с ними и ответственностью. В команде все должно быть максимально про­зрачно. Излишняя секретность рождает сплетни и паранойю, и все действуют по принципу подпили стул другого, пока он не подпилил твой". Короче, всегда помни, что руководитель имеет тот коллектив, которого заслуживает.

Яна, директор по развитию, полно­стью с этим согласна: "Если жаловаться, что твои подчиненные никуда не годятся (одни воруют, другие некомпетентны, третьи ленятся), все так и будет. Когда же ты говоришь, что они талантливы, умны и обязательно добьются успеха: дела идут нормально. Вера - вещь за­разительная. Мы должны верить в людей, которых нанимаем. К слову, когда Генри Форда спросили о самом ценном качестве менеджера, он ответил, что заплатил бы любые деньги за умение об­ращаться с персоналом".

микроменеджмент

Еще один порочный стиль, в основе ко­торого - сверхконтроль над выполнени­ем обязанностей сотрудников. Его часто называют "болезнью молодых боссов". От страха не оправдать доверие они не дают дышать подчиненным, даже если те прекрасно решают поставленные за­дачи: вникают во все детали, требуют ежеминутных отчетов и согласований, раздражаются, когда все делается не так. Потому что убеждены: только расслабь­ся - все развалится к чертям.

Как правило, микроменеджерами ста­новятся рядовые перфекционисты. До повышения они скрупулезно трудились над каждой мелочью и протащили эту привычку и на новую должность. А масштабного взгляда на бизнес-процессы еще не приобрели. Для хорошего же управленца именно это - главный та­лант. Но пока его нет, они пытаются в одиночку справиться со свалившей­ся на них ответственностью, следя за каждым шагом персонала. Замученные тотальным контролем работники пере­стают проявлять инициативу, а то и во­все саботируют работу (все равно не угодишь). Все твои попытки улучшить показатели оборачиваются провалом и всеобщей ненавистью. Утешает одно: от этой болезни никто не застрахован. Важно вовремя заметить ее симптомы и постараться излечиться, для чего нужно прежде всего научиться владеть собой - не опускаться до детальных инструк­ций, не нервничать, не отмахиваться от чужого мнения.

Евгения, бизнес-консультант, счи­тает, что такие руководители способ­ны развалить организацию изнутри. "Компания, в которой даже копироваль­ную бумагу нельзя купить без подписи топ-менеджера, никогда не станет лиде­ром в своей области. Микроменеджеры обычно страшно суетятся, а результат мизерный. Они и не догадываются, что оперативная суета - признак интеллек­туальной недостаточности. За чрезмер­ным контроллингом часто скрывается презрение к подчиненным, что также не украшает руководителя. Очень неумно всех остальных считать глупее себя".

МОТИВИРУЙ ПО-НОВОМУ

Убить мотивацию можно одним про­стым... молчанием. Это как с мужьями, которые приходят с работы, садятся за стол и в абсолютной тишине едят ужин. Жена, изнывая от желания похвалы, спрашивает такого: "Ну как, вкусно?" А он ей: "Если я ничего не говорю, значит, нормально". Точно так же ведут себя и некоторые менеджеры: сотрудник му­чается, не знает, все ли он делает пра­вильно, а когда решается спросить, ему снисходительно отвечают: "Если я не делаю замечаний, можешь продолжать в том же духе". Очень мотивирует!

Что сегодня популярно, так это мо­тивация в стиле экшн - эмоциональ­ное стимулирование, уважительно-доверительные отношения между работодателем и персоналом и организа­ция бизнеса как постановки неординар­ных впечатлений (главное не то, что вы производите, а то, как вы это подаете).

Автор этой теории, успешный немецкий предприниматель Клаус Кобьелл, считает, что работать без удовольствия - аморально. "Если, к примеру, у меня сильно развито правое полушарие мозга и соответствующие способности, а я должен каждый день в течение часа выли­нять сложные расчеты только потому, что это входит в мои обязанности, то эта работа не для меня". По его мнению, нет ничего хуже, чем работать как лошадь и уставать как собака.

Команду нужно тоже подбирать этому принципу: поручить каждому тот фронт работ, где ему интересно себя проявить. Если сотруднику нравятся eго задачи, ему некогда интриговать - его амбиции удовлетворяются успехами, посыпанными «сахарной пудрой» (бонусами и поощрениями). Управлять же коллективом довольных работой единомышленников - одно удовольствие Для пущей убедительности Кобьелл приводит слова Сент-Экзюпери: "Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланиро­вать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья. Надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль". При таком подходе команда успешно функ­ционирует без активного вмешательства руководства. Твое дело - следить, чтобы "корабль" не сбился с курса.

И еще: нет ничего криминального в том, что ты выбираешь кандидата ис­ходя из личной симпатии. Каким бы первоклассным профи он ни был, если вы невзлюбили друг друга с первого взгляда, сотрудничества не получится. "Химия" должна сработать и здесь.

Галина, директор дизайн-студии, уверена, что будущее - за так называемым  Soft Management. "Это бизнес с челове­ческим лицом. К подчиненным нужно относиться с уважением - это лучшая мотивация. Не давить, создавать условия для творчества в работе. А оно может быть даже у обслуживающего персона­ла. Если они видят, как ты для них ста­раешься, ответят тем же. Я сама когда-то ушла из фирмы, в которой мне платили немалые деньги, но в грош не ставили меня как личность. Отношение к работнику как к вещи - каменный век".

МЕЧТАЙ ПО-НОВОМУ

Только тот, кто не боится мечтать, может стать хорошим управленцем. Другое дело, чтобы внутренний контролер не дозволял мечтам быть нереальными.

Великий мультипликатор Уолт Дисней подарил бизнесу одну из самых флективных моделей управления делом. Его аниматоры рассказывали, что в разное время они наблюдали трех разных Уолтов: мечтателя, реалиста и любителя все испортить". И кто из них в «данный момент главный, угадать было сложно. Сам Дисней ничего удивитель­ного в таких перевоплощениях не видел. Имажинерия - так он назвал процесс творчества и решения проблем - без них невозможна.

Мечтатель отвечает за генерацию но­вых идей или целей. На этой стадии мы мыслим по-крупному, с размахом, пред­ставляя, что даст нам проект в будущем. Нам пока не интересна детализация и препятствия, которые могут возникнуть на пути его воплощения.

Реалист придает идеям конкретную форму. Его задача - превратить фантазии в реалистичный план или продукт. Этот этап уже требует пошагового представлення, что и как делать.

Критик фильтрует и очищает идеи от мусора. Хотя критика и называют "любителем все портить", его цель - усо­вершенствовать план, исключив слабые места, а значит, проблемы в будущем.

Позаботился Дисней и об условиях труда для этих субличностей, устро­ив три разных помещения. В комна­те мечтателя висели вдохновляющие картины, рисунки и высказывания. На критические замечания - запрет. В зоне фантазии все было ярким и красочным, призванным стимулировать креатив. На территории реалиста стояли столы для аниматоров, оборудованные не­обходимыми инструментами. "Рабочие станции" были расставлены по боль­шой комнате так, чтобы все худож­ники могли общаться между собой. Критикам предоставили маленькую каморку под лестницей, куда мульти­пликаторы приходили посмотреть све­жим взглядом на дело своих рук. Здесь всегда было тесно и душно, поэтому помещение называли "парилкой". В та­кой атмосфере только очень удачная работа могла вызвать положительные эмоции.

Одни люди сильны как мечтатели, другие - как реалисты, третьи - как кри­тики. В команде имажинерию можно реализовать через систему вопросов.

МЕЧТАТЕЛЬ:

- Цель нашего проекта?

- Наша целевая группа?

- Потенциальная выгода?

- Что еще можно придумать?

РЕАЛИСТ:

- Сроки проекта?

- Кто его исполнители?

- Какой первый шаг? Следующий?

- Ресурсы достаточны?

- Какой будет обратная связь?

КРИТИК:

- На кого может повлиять (позитивно или негативно) данный проект?

- При каких обстоятельствах мы не стали бы заниматься этим проектом?

- Все факторы учтены?

- Что может привести к провалу?

Затем все вместе обсуждают полу­ченные ответы. Возможно, проект по­сле этого придется доработать. К сло­ву, схема Диснея включена в список "Гениальных стратегий". Его империи она обеспечила успех на долгие годы, а ему помогла заработать миллионы. Может, стоит попробовать?